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IT资本家的资本运营轨迹
(这条文章已经被阅读了次) 时间：2002年05月08日 10:42 来源：程天宇 原创-IT
作为国内新经济的排头兵，联想、方正、用友等上市企业一直是别的企业学习的榜样。作为成功走过创业期的企业，他们在纷杂的市场中已经占有了属于自己的疆土。随着公司规模的扩大，手里的资金越来越多，这些企业的老总无一例外地开始学习资本运作，这是他们以前没有学过的课程，但却是决定他们企业今后生死存亡的必修课。
在经历了网络泡沫和世界IT低潮之后，面临WTO的巨大挑战，这些企业纷纷做出了一些资本的应对：用友拿出1亿元投资国债、2亿元委托理财；方正斥一亿元巨资推出“花旗参茶”饮品，进军传统的饮料业；联想拟滚动投资30亿，进军房地产……这也许只是这些老总学习资本运作后的练习题，不一定代表IT资本的方向。但因为这几家代表性企业的特殊性，导致他们的这些资本举动引来了很多关注：有些人认为IT资本不应该流出IT领域；有些人认为只要有可能挣钱就应该去挣。那么，在IT资本流向其他领域的背后，有没有更深层次的原因呢？IT资本究竟应该何去何从？
新世纪的经济活动将无疑是资本做主的年代，IT资本也同样具备资本的一切属性，因此如何追求资本利益最大化的问题同样摆在了IT企业家的面前。人们曾经期待IT企业家能给出一个不同寻常的答案，让人们在吹去互联网泡沫之后、在IT低迷的状况下重建信心，但现在看到的答案只是：买国债、卖茶水、盖房子……
IT资本坠入利诱漩涡
日前，用友公司6000万元高派现问题在证券界引起了轩然大波，王文京拥有的财富以及用友如此宽裕的资金又一次引起了人们的关注。用友上市后的第一个惊人之举就是用1亿元购买国债、2亿元委托理财，数额之庞大使得人们对后来用友收购了通宝软件公司、组建华表软件公司及合资成立北京用友艾福斯软件系统有限公司都没有太深的印象，因为相对于高派现、买国债、委托理财来说，这些投资都太小了，小到不需要发布上市公司公告。
王文京说“用友在发展过程中从来就没有缺过钱”。作为前国务院机关事务管理局财务管理司的“新长征突击手”和“先进工作者”，王文京对资本的认识，比其他企业家更深入。2000年和2001年，证券市场上投资收益成了上市公司利润来源中增长最快的部分，在利润构成中所占的比重越来越高。2001年8月，用友决定将2亿资本委托理财前夕，在当时已披露的560份上市公司中报中，有457家公司涉及了投资收益，其中有41家公司的投资收益占到利润总额的一半以上。于是，王文京修改了原拟定用3亿元购买国债的方案。
2002年初，一批于2001年高价发行且公司主要由自然人控制的民营企业，几乎清一色地推出高比例分红派现预案，这是不违背政策的、获取投资回报的良机，王文京自然也不会错过。由此，以王文京为主的公司实际控股人在用友上市第一年已获得了超过一半的投资回报。
如此的举动，使得一向沉稳理智，不事张扬的王文京再次被资本市场和媒体强光聚焦，也给用友带来了更大的压力。用友买国债之时有投资者大喊：“股民掏钱交给用友不是为了买国债，要买国债，我们自己会去买！”，现在有市场人士认为，用友软件这批当初以含权概念而倍受市场青睐的高价股如今拒绝送股除权而高比例派现，其股票的二级市场走势将难以让人看好。
相对于用友在资本市场的一帆风顺，用友的业务发展面临转型的急迫。虽然王文京早已意识到：“中国企业可以采用参股或控股的形式参与国外IT高科技企业。这比我们新办一个国外企业要来得快。因为投资欧美的一些高科技企业能提高我国高科技企业的创新能力，并成为开拓国际市场的一个捷径。”，但太多的牵挂让他前进的步伐快不起来，老对手金蝶国际的并购举动却颇为迅速。在半个月之内，金蝶1350万收购ERP专业软件商北京开思9成股份；500万投资一家电子商务平台软件高科技公司，成为该公司单一最大股东，在应用软件市场踏出一大步。
方正董事长兼总裁魏新说，卖茶水的方正不是我这个方正，方正科技"综合IT业务"发展战略和架构不变。柳传志说，联想将利用滚动投资方式，用30个亿做房地产，因为联想积累下一批建筑和房地产规划人才。潘石屹说，我不看好柳传志做房地产，隔行如隔山。刘永行说，我做多元化投资 但绝不多元化经营。
IT资本走向多元化经营
联想投资房地产、方正投资花旗参茶是前后脚的事情，但在业界引起的反响却不同。关于方正的议论远远多出联想，其原因之一是因为方正一年多来遭遇两次举牌；参股上市公司北大高科；入主上市公司飞亚达，并与另一家上市公司深大通关系密切；与连宇通信合资；分拆海外业务上市，新闻不断。
方正现在太需要稳定发展了，方正的品牌已经不能承受更多的负载。所以魏新被“蒙冤”卖茶水后，急急地出来解释：那是深圳方正董事会独立做出的决策，与方正科技无关。并且下发文件对下属企业使用“方正”品牌行为进行了规范。两个方正的关系是：方正科技拥有深圳方正30%的股份，是第一大股东。在做出投资茶饮料的问题上，方正科技应该是有表决权力的。
投资茶饮料被质疑的原因还有饮料市场的利润空间和进入门槛问题。从两乐、健力宝等碳酸饮料大战到纯水大战来看，茶饮料面临的竞争格局依然严峻。深圳方正的花旗参茶并没有更高的准入门槛，增加的只是花旗参的保健概念，市场定位价格却高于其他茶饮料，风险性显而易见。这样的投资，相比方正科技实实在在的IT业务，很难让人放心，更有某某白金之嫌。
相对于方正科技，关于联想投资房地产的争议就很少，人们更多地保持观望的态度。因为房地产生意在中国是赚钱的、高利润的产业，而柳传志们以前的业绩，也是让投资者基本放心的。因此，IT资本进入多元化经营的阻力，只在于IT资本所选择的项目和操作者。IT资本多元化经营在中国并不陌生，我们有太多的失败的例子：远的有史玉柱巨人大厦的失败，近的有实达投资VCD导致ST等等。做得稍微好一些的有TCL等家电厂商进入PC行业等，但真正成功进行多元化经营的例子还没有。在讲到要做房地产的时候，柳传志瞄准的目标是通用电气公司（GE）。那么，联想能够成功么？
IT产业曾经是中国经济领域利润很高的产业，经过20多年的发展后，面临着WTO带来的冲击，IT产业的领军者们已经看到了IT业的不足导致的IT产业利润的大幅下降。拿卖PC的联想来说，无论你怎样努力，你要看CPU厂商的脸色。即使资本积累到了一定的程度，关键技术的鸿沟依然无法逾越。柳传志们很清楚联想因过去在研发上投入的不足，导致现在短时间内依然难以从技术上获得更大发展，所以进入多元化经营是联想的必然出路。
尽管联想已经认定了要做中国的通用电气，但IT资本的跨行业运作还是有很大危险的。因此大胆谨慎的柳传志选用了滚动投资的方式，力图将风险降到最低。目标树立得很大，具体操作的时候步步为营，不好就掉头，这是柳传志们惯用的手法。比如联想在去年液晶大战时候的策略、比如联想投资互联网的策略。
成立联想投资公司是联想进军多元化投资的信号，投资房地产是联想多元化经营的第一步，尽管联想风险投资的退出机制还没有启动。
通过资本手段运做产业已经被先行一步的民营企业家所认同。随着资本通道的形成和资本市场的完善，资本运营正成为许多企业所采取的经营取向。风险与利益同在，是专注既有产业的发展，还是多元化扩张，就成为每一个企业家无法回避的战略选择。
资本无罪
企业的资本运营有以下几种含义：一是把闲置的资产充分利用起来，使其产生效益；二是企业在从事产品生产或经营的同时，拿出一部分资金，专门从事诸如炒股票、产权转让、企业兼并之类的活动；三是或者进行企业并购，或者进行股权转让，或者进行资金拆借等；四是企业为了能在短期内获得资金、厂房和设备，在资本市场直接融资；五是把资本运营作为经营规模扩张的手段，通过兼并、控股、参股等方式迅速发展为大型集团。
北京大学经管学院副院长张维迎教授说，国内各个行业不存在真正意义上的名牌企业，这种情况下进入各行业的门槛不高；而加入WTO后诸强拥入，各行业能够生存下来的只能是前几名，冒冒失失的跨业经营肯定是自取灭亡。但是，谁先在多元化经营中取得成功，谁就会有更多的市场机会。
对于用友的IT资本运作问题，中国社会科学院金融研究中心研究员易宪容告诉记者：按照金融经济学的理论，上市公司只有在找不到好的项目(即净现值NPV大于零的项目)的情况下，才将经营活动中产生的现金流的富余部分分配给股东，而用友软件的派现不但把经营产生的现金流，而且把包括募股资金在内的部分存量资金都拿出来分配，这不仅说明了该公司手头缺乏值得投资的项目（如用友软件去年募集到大量的资金后，不是用到投资的项目上，而是用于购买债券等），而且说明了该公司上市融资并不是因公司缺少资金，而是以合法的方式攫取社会公众之财富。
同时，事件本身给了中国资本市场一个错误的信号：能够争取到国内上市是一夜暴富的最好方式。目前，为什么无论是国有还是民营、无论是国内还是国外，千军万马都在挤上市这座独木桥，根源就在于这里。如果是这样，中国资本市场有效配置资源、发现市场价格的功能尽失，股市的发展与繁荣也就不可能。
所谓多元化经营，就是一个企业同时经营彼此没有关联的产业。“问题不在于一个企业可不可以多元化经营，而在于有没有能力进行多元化经营，以及如何实施多元化经营。”国富经济研究(咨询)中心研究员李建立博士针对记者关于IT资本多元化的问题这样回答。
“所谓有没有能力是指：(1)企业的领导层有没有能力驾驭和管理多元化产业的能力。多元化经营的失败者大多缺乏这种能力，他们往往盲目地进入不了解、不熟悉的产业，或者无力驾驭和管理多元化的产业而产生失控或混乱。 (2)有没有优秀的专业技术人才和管理人才。如果是从收购兼并一家企业入手，应该选择这个产业的领头企业和领头人物并与其结成战略同盟，在收购兼并后以产业的领头人来执掌企业的经营权，并以领头企业的管理水平为平台。(3)有没有足够的资本和融资能力。有些公司在多元化经营中失败，与资本不足、无力支撑有很大关系。巨人集团为盖70多层的大楼，因资金不足，把集团的其他产业乃至整个集团都拖垮了，就是一例。”
多元化经营无疑是企业发展的一条出路，但多元化经营的风险也是多元的，能否从事多元化经营，企业除有没有能力多元化经营外，还要看如何实施多元化经营，每进入一个产业都力求把它做大做强，就可立于不败之地。如既有产业还没有做好、既有品牌的包容力还不够，就应该慎对多元化经营，可选用多元化投资或其他资本运作方式。
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